Negli ultimi anni la sostenibilità è uscita definitivamente dai confini della rendicontazione per entrare nelle decisioni strategiche delle organizzazioni.
Le imprese si trovano ad affrontare uno scenario in cui cambiamento climatico, trasformazioni demografiche, nuove aspettative sociali, evoluzione normativa e pressioni del mercato influenzano sempre più concretamente la capacità di creare valore nel tempo. In questo contesto, comprendere quali temi siano realmente rilevanti non è più soltanto una questione di compliance, ma una necessità di governance.
È proprio da questa esigenza che nasce il concetto di doppia materialità, oggi al centro della Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) e degli European Sustainability Reporting Standards (ESRS). La CSRD richiede alle imprese rientranti nel perimetro di applicazione di rendicontare secondo gli ESRS, mentre la doppia materialità rappresenta il principio attraverso cui individuare quali informazioni di sostenibilità siano rilevanti ai fini del reporting.
Eppure, ridurre la doppia materialità a un obbligo regolatorio sarebbe un errore.
La sua vera forza risiede nella capacità di aiutare le organizzazioni a leggere il proprio ruolo nel sistema economico e sociale, comprendendo non solo quali effetti producano sul mondo che le circonda, ma anche quali cambiamenti esterni possano influenzarne il futuro.
Oltre la compliance: un cambio di prospettiva
Per lungo tempo le aziende hanno valutato la rilevanza dei temi ESG principalmente attraverso una lente economico-finanziaria. La domanda era semplice: questo tema può avere un impatto sui nostri risultati?
La doppia materialità introduce una prospettiva più ampia.
Accanto alla dimensione finanziaria viene considerata anche la dimensione dell’impatto. In altre parole, non è più sufficiente comprendere come il cambiamento climatico, le tensioni sociali, la scarsità di risorse, l’evoluzione normativa o le aspettative dei mercati possano influenzare l’impresa. È necessario interrogarsi anche su come le attività dell’impresa influenzino l’ambiente, le persone, i territori e gli ecosistemi con cui entra in relazione.
Da una parte troviamo quindi la materialità finanziaria, che valuta i rischi e le opportunità derivanti dai fattori ESG e il loro possibile effetto sulla performance economica, sulla posizione finanziaria, sui flussi di cassa, sull’accesso ai capitali e sulla resilienza del modello di business. Dall’altra troviamo la materialità d’impatto, che analizza gli effetti positivi e negativi, attuali o potenziali, generati dall’organizzazione sulle persone e sull’ambiente lungo la propria catena del valore.
È nell’incontro di queste due prospettive che emerge una visione più autentica della sostenibilità: non come funzione separata dell’azienda, ma come elemento che attraversa strategia, governance, persone, processi e modelli di business.
Che cosa significa, tecnicamente, fare un’analisi di doppia materialità
L’analisi di doppia materialità è il processo attraverso cui un’organizzazione identifica, valuta e prioritizza i propri impatti, rischi e opportunità legati ai temi ambientali, sociali e di governance.
Nel linguaggio degli ESRS si parla di IRO, acronimo di Impacts, Risks and Opportunities. Gli impatti riguardano gli effetti dell’impresa verso l’esterno, mentre rischi e opportunità riguardano il modo in cui i temi di sostenibilità possono incidere sull’organizzazione stessa.
Il processo non serve soltanto a costruire una matrice. Serve a determinare quali temi ESG siano materiali e, di conseguenza, quali informazioni debbano essere rendicontate nel sustainability statement. La valutazione di materialità è quindi una fase preliminare e centrale del reporting ESRS, ma anche uno strumento di lettura strategica dell’impresa.
Per essere efficace, l’analisi deve considerare:
- il modello di business dell’organizzazione;
- la strategia aziendale;
- le attività operative;
- la catena del valore a monte e a valle;
- le relazioni commerciali;
- i principali stakeholder;
- il contesto normativo, sociale, ambientale e competitivo;
- gli orizzonti temporali di breve, medio e lungo periodo.
Questo significa che l’analisi non può limitarsi alle attività interne dell’azienda. Deve includere anche fornitori, partner, distributori, clienti, comunità locali e tutti quei soggetti che possono essere coinvolti dagli impatti dell’organizzazione o influenzarne la capacità di creare valore.
L’analisi non parte dai dati, ma dalle domande
Uno degli errori più frequenti è considerare la doppia materialità come un esercizio tecnico da affrontare attraverso questionari, matrici e strumenti di scoring.
In realtà il processo inizia molto prima.
Inizia dalla capacità dell’organizzazione di interrogarsi sul proprio impatto e sul proprio futuro.
Quali effetti genera il nostro modello di business sulle persone e sull’ambiente? Quali dipendenze abbiamo da risorse naturali, capitale umano, competenze, fornitori o territori? Quali aspettative stanno emergendo da clienti, collaboratori, investitori e comunità locali? Quali cambiamenti potrebbero modificare il nostro modo di operare nei prossimi anni?
Sono queste le domande che permettono di costruire un percorso realmente utile.
Le metodologie previste dagli ESRS richiedono certamente un processo rigoroso di identificazione degli impatti, dei rischi e delle opportunità, il coinvolgimento degli stakeholder e una successiva valutazione delle priorità. Tuttavia, il valore dell’analisi non risiede nella matrice finale, bensì nella qualità del percorso che porta alla sua costruzione.
Un processo efficace consente infatti di mettere in relazione informazioni spesso frammentate: dati ambientali, analisi di rischio, audit interni, segnalazioni degli stakeholder, piani industriali, obiettivi ESG, benchmark di settore, evoluzioni normative e aspettative degli investitori.
È da questa lettura integrata che emergono le priorità realmente materiali.
Dalla mappatura del contesto all’identificazione degli IRO
La prima fase operativa consiste nella comprensione del contesto aziendale.
In questa fase l’organizzazione analizza il proprio modello di business, le attività svolte, i mercati in cui opera, la struttura organizzativa, le principali relazioni commerciali e la catena del valore. L’obiettivo è individuare le aree in cui possono emergere impatti, rischi e opportunità di sostenibilità.
A partire da questa analisi viene costruito un primo elenco di temi potenzialmente rilevanti, normalmente collegato agli ambiti previsti dagli standard ESRS, come cambiamento climatico, inquinamento, risorse idriche, biodiversità, economia circolare, forza lavoro propria, lavoratori nella catena del valore, comunità interessate, consumatori e utilizzatori finali, condotta d’impresa. Gli ESRS sono articolati in standard trasversali e standard tematici ambientali, sociali e di governance, che costituiscono il riferimento per individuare le informazioni rilevanti da rendicontare.
Il passaggio successivo consiste nel trasformare i temi generali in IRO specifici.
Ad esempio, non basta indicare “clima” come tema materiale. È necessario comprendere quali impatti, rischi o opportunità siano collegati al clima per quella specifica organizzazione.
Per un’azienda manifatturiera, il tema potrebbe tradursi in:
- impatti negativi legati alle emissioni dirette e indirette;
- rischi finanziari connessi all’aumento dei costi energetici;
- rischi di transizione legati a nuove normative ambientali;
- opportunità derivanti da processi produttivi più efficienti;
- opportunità commerciali legate a prodotti a minore impatto ambientale.
Allo stesso modo, un tema come l’inclusione può essere letto sotto diverse prospettive: impatti sulla forza lavoro, rischi reputazionali, difficoltà di attrazione dei talenti, opportunità di miglioramento del clima organizzativo, maggiore capacità innovativa e migliori relazioni con stakeholder e comunità.
È qui che la doppia materialità diventa concreta: non nella scelta di etichette generiche, ma nella capacità di descrivere in modo puntuale le connessioni tra sostenibilità, impatto e valore.
Materialità d’impatto: come si valuta
La materialità d’impatto riguarda gli effetti significativi, positivi o negativi, attuali o potenziali, che l’organizzazione genera o può generare sulle persone e sull’ambiente.
Gli ESRS richiedono di considerare la gravità dell’impatto e, per gli impatti potenziali, anche la probabilità che si verifichino. La gravità viene generalmente valutata attraverso tre dimensioni: scala, portata e irrimediabilità.
La scala misura quanto è grave l’impatto. Ad esempio, un effetto sulla salute e sicurezza dei lavoratori può avere una scala più elevata rispetto a un disagio organizzativo temporaneo.
La portata riguarda l’estensione dell’impatto: quante persone, territori, comunità, ecosistemi o categorie di stakeholder vengono coinvolti.
L’irrimediabilità valuta quanto sia difficile o impossibile riportare la situazione alla condizione precedente. Un impatto reversibile e facilmente gestibile avrà un peso diverso rispetto a un danno permanente o difficilmente sanabile.
Per gli impatti potenziali si aggiunge la probabilità, cioè la possibilità che quell’impatto si manifesti in un determinato orizzonte temporale.
Questo significa che l’azienda deve distinguere tra:
- impatti positivi e negativi;
- impatti attuali e potenziali;
- impatti diretti e indiretti;
- impatti generati dalle proprie attività e impatti collegati alla catena del valore;
- impatti di breve, medio e lungo periodo.
La valutazione non può quindi essere intuitiva o puramente qualitativa. Deve basarsi su criteri chiari, soglie definite, evidenze documentabili e un processo tracciabile.
Materialità finanziaria: come si valuta
La materialità finanziaria riguarda invece i rischi e le opportunità di sostenibilità che possono influenzare la situazione economico-finanziaria dell’organizzazione, la performance, i flussi di cassa, l’accesso ai capitali o il costo del capitale.
In questo caso la valutazione considera normalmente due dimensioni principali: la probabilità che il rischio o l’opportunità si manifesti e la magnitudo dell’effetto economico potenziale.
Un rischio ESG può essere materiale, ad esempio, se può generare:
- aumento dei costi operativi;
- perdita di ricavi;
- sanzioni o contenziosi;
- difficoltà di accesso al credito;
- incremento del costo del capitale;
- danni reputazionali con effetti economici;
- interruzioni nella catena di fornitura;
- perdita di competitività;
- riduzione della capacità di attrarre persone e competenze.
Allo stesso modo, un’opportunità ESG può essere materiale se può generare:
- accesso a nuovi mercati;
- maggiore efficienza operativa;
- riduzione dei consumi;
- miglioramento della reputazione;
- maggiore attrattività verso investitori e talenti;
- innovazione di prodotto o servizio;
- accesso a bandi, incentivi o strumenti di finanza agevolata;
- rafforzamento della relazione con clienti e stakeholder.
La materialità finanziaria non coincide quindi solo con il rischio immediato. Include anche le opportunità e gli effetti prospettici che possono incidere sulla capacità dell’impresa di generare valore nel tempo.
Il ruolo degli stakeholder
La doppia materialità introduce un elemento fondamentale: l’ascolto.
Nessuna organizzazione può comprendere pienamente il proprio impatto osservandosi esclusivamente dall’interno.
Dipendenti, clienti, fornitori, investitori, partner, comunità territoriali, istituzioni e associazioni rappresentano punti di osservazione diversi e spesso complementari. Coinvolgerli significa acquisire una comprensione più profonda delle aspettative, delle criticità e delle opportunità che caratterizzano il contesto in cui l’impresa opera.
Gli ESRS distinguono tra stakeholder interessati dagli impatti dell’impresa e utilizzatori delle informazioni di sostenibilità, come investitori, finanziatori o altri soggetti che utilizzano il reporting per assumere decisioni. Il coinvolgimento degli stakeholder è quindi rilevante sia per comprendere gli impatti effettivi e potenziali, sia per rafforzare la qualità e l’affidabilità del processo di valutazione.
Il coinvolgimento può avvenire attraverso strumenti diversi:
- interviste individuali;
- survey;
- focus group;
- workshop interni;
- tavoli di confronto;
- analisi di reclami, segnalazioni e feedback;
- consultazione di rappresentanze dei lavoratori;
- confronto con clienti, fornitori o comunità locali.
La scelta degli strumenti dipende dalla complessità dell’organizzazione, dalla disponibilità degli stakeholder e dal livello di profondità necessario. Ciò che conta è che il processo sia coerente, documentato e rappresentativo.
Per questo motivo le organizzazioni che ottengono i risultati più significativi non sono necessariamente quelle che dispongono dei sistemi di reporting più sofisticati, ma quelle che riescono a sviluppare un dialogo autentico con i propri stakeholder e a tradurre quanto emerge in scelte concrete.
La prioritizzazione: soglie, criteri e matrice
Una volta identificati gli IRO, l’organizzazione deve valutarli attraverso criteri definiti e coerenti.
In genere viene costruito un sistema di scoring, ad esempio su scala da 1 a 5, che consente di attribuire un punteggio alle diverse dimensioni di valutazione. Per la materialità d’impatto si possono valutare scala, portata, irrimediabilità e probabilità. Per la materialità finanziaria si possono valutare probabilità, magnitudo economica e orizzonte temporale.
Il punto decisivo è la definizione delle soglie di materialità.
Stabilire una soglia significa decidere a partire da quale livello un impatto, un rischio o un’opportunità viene considerato materiale. Questa scelta deve essere motivata e coerente con il contesto aziendale, perché influenza direttamente l’elenco dei temi che entreranno nel reporting e nelle priorità strategiche dell’organizzazione. Le guidance EFRAG chiariscono che non esiste un approccio unico valido per tutte le imprese e che il processo deve essere adattato al contesto specifico dell’organizzazione.
Il risultato può essere rappresentato attraverso una matrice di doppia materialità, ma non è la matrice in sé a generare valore. La matrice è soltanto una visualizzazione finale. Il vero valore è nel processo di analisi, nelle evidenze raccolte, nelle decisioni assunte e nella capacità di collegare le priorità ESG alla strategia aziendale.
Gli output concreti dell’analisi
Un’analisi di doppia materialità ben costruita dovrebbe produrre una serie di output chiari e utilizzabili.
Il primo è una mappatura degli IRO, che descrive per ogni tema ESG gli impatti, i rischi e le opportunità identificati, specificando se sono attuali o potenziali, positivi o negativi, diretti o indiretti, collegati alle attività proprie o alla catena del valore.
Il secondo è una metodologia documentata, che spiega come sono stati definiti il perimetro, gli stakeholder coinvolti, le fonti informative, i criteri di valutazione, le scale di scoring e le soglie di materialità.
Il terzo è una lista dei temi materiali, cioè dei temi ESG risultati rilevanti secondo la prospettiva d’impatto, finanziaria o entrambe.
Il quarto è una mappatura tra temi materiali e disclosure ESRS, utile per collegare le risultanze dell’analisi alle informazioni da rendicontare nel sustainability statement.
Il quinto è una gap analysis dei dati, che permette di capire quali informazioni sono già disponibili, quali devono essere raccolte e quali processi interni devono essere rafforzati.
Infine, l’analisi dovrebbe produrre indicazioni operative per la strategia: obiettivi, KPI, piani di miglioramento, responsabilità interne, priorità di investimento e azioni di governance.
Senza questi passaggi, il rischio è che la doppia materialità resti un documento isolato. Con questi passaggi, invece, diventa uno strumento di governo.
Da esercizio di valutazione a strumento di governance
Quando viene affrontata in modo maturo, la doppia materialità smette di essere un passaggio propedeutico alla rendicontazione e diventa uno strumento di governance.
Le priorità individuate possono orientare investimenti, obiettivi, indicatori di performance, politiche aziendali e percorsi di innovazione.
Possono aiutare a identificare rischi emergenti prima che diventino criticità. Possono evidenziare opportunità di sviluppo non ancora esplorate. Possono rafforzare la relazione tra sostenibilità e creazione di valore.
In questo senso la doppia materialità rappresenta molto più di una fotografia dell’esistente. È un esercizio di visione che aiuta l’organizzazione a definire quali temi saranno determinanti per il proprio futuro e per quello degli ecosistemi in cui opera.
Gli errori più comuni
Non tutte le analisi di doppia materialità generano valore.
Il primo errore è considerarla un’attività puramente documentale, finalizzata solo alla pubblicazione del report. In questo caso si rischia di produrre una matrice formalmente corretta, ma scollegata dalle decisioni aziendali.
Il secondo errore è lavorare su temi troppo generici. Dire che “clima”, “persone” o “governance” sono materiali non basta. Serve scendere al livello degli impatti, dei rischi e delle opportunità specifiche per l’organizzazione.
Il terzo errore è non considerare adeguatamente la catena del valore. Molti impatti significativi non nascono nelle attività dirette dell’impresa, ma nei rapporti con fornitori, partner, clienti o territori.
Il quarto errore è coinvolgere pochi stakeholder o coinvolgerli in modo superficiale. L’ascolto non dovrebbe essere una formalità, ma una fonte concreta di conoscenza.
Il quinto errore è non documentare il processo. In ottica ESRS, la tracciabilità delle decisioni, dei criteri e delle evidenze è fondamentale per rendere l’analisi solida, verificabile e aggiornabile nel tempo.
Infine, un altro errore frequente è non aggiornare l’analisi. La materialità non è statica: cambia quando cambiano il modello di business, il contesto normativo, le aspettative degli stakeholder, i mercati, le tecnologie e i rischi emergenti.
La vera domanda non è cosa rendicontare
Molte imprese si chiedono quali informazioni dovranno inserire nel proprio report di sostenibilità.
È una domanda legittima, ma probabilmente non è la più importante.
La domanda più rilevante è un’altra: quali temi influenzeranno la nostra capacità di creare valore nei prossimi anni e quale contributo vogliamo generare per le persone, la società e l’ambiente?
La doppia materialità nasce proprio per aiutare le organizzazioni a trovare una risposta.
Per questo non dovrebbe essere considerata soltanto un requisito normativo, ma un’opportunità per sviluppare maggiore consapevolezza, rafforzare la governance e costruire strategie più resilienti, sostenibili e orientate al lungo periodo.
In altre parole, la doppia materialità non serve solo a capire cosa rendicontare. Serve a capire cosa conta davvero.
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Supportiamo le aziende nell’identificazione degli impatti, dei rischi e delle opportunità rilevanti, nel coinvolgimento degli stakeholder, nella definizione delle soglie di materialità e nella costruzione di una roadmap ESG coerente con il proprio modello di business.
Perché comprendere ciò che conta davvero è il primo passo per generare un impatto positivo, misurabile e duraturo.
