La Pay Transparency è entrata nel dibattito aziendale come un nuovo obbligo da comprendere e presidiare. Inizialmente, molte organizzazioni hanno concentrato l’attenzione soprattutto sulle scadenze, sugli adempimenti e sulle possibili conseguenze della Direttiva europea. Con il tempo, però, la prospettiva si è ampliata.
Oggi la trasparenza retributiva non viene più percepita soltanto come una questione di compliance. Sta diventando un tema di organizzazione, governance, cultura aziendale e sostenibilità sociale.
La domanda che le imprese si pongono non è più soltanto: “Quali informazioni dovremo comunicare?”. La questione più profonda è un’altra:
Siamo davvero in grado di spiegare, attraverso criteri oggettivi, coerenti e documentabili, come vengono determinate le retribuzioni, gli aumenti, le promozioni e le opportunità di crescita?
È su questo terreno che la Pay Transparency mostra il suo impatto più significativo. La normativa rende visibili i sistemi retributivi, ma ciò che emerge non riguarda soltanto le differenze salariali. Riguarda il modo in cui l’organizzazione attribuisce valore al lavoro, struttura i ruoli, riconosce le competenze e governa i percorsi professionali.
Dalla Direttiva europea all’applicazione italiana
La Direttiva UE 2023/970 è stata adottata con l’obiettivo di rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore.
In Italia, la Direttiva è stata recepita con il D.Lgs. 7 maggio 2026, n. 96, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 1° giugno 2026 ed entrato in vigore il 7 giugno 2026. Il provvedimento ha trasformato il principio generale della parità retributiva in un sistema di obblighi misurabili, criteri di valutazione, diritti informativi e strumenti di controllo.
La disciplina interviene lungo l’intero ciclo di vita professionale della persona.
Già nella fase di selezione, le aziende sono chiamate a garantire maggiore trasparenza sulle condizioni economiche, a utilizzare criteri neutrali rispetto al genere e a non basare l’offerta sulla storia retributiva del candidato o della candidata. Durante il rapporto di lavoro, diventano centrali l’accessibilità delle informazioni, la chiarezza dei criteri utilizzati per determinare retribuzioni e progressioni economiche e, per le organizzazioni interessate dalle soglie dimensionali previste, il reporting sul divario retributivo di genere.
Non si tratta quindi semplicemente di pubblicare una fascia retributiva negli annunci. La norma richiede alle imprese di costruire un sistema nel quale le decisioni possano essere motivate, ricostruite e difese nel tempo.
Come è cambiata la percezione della Pay Transparency
Quando si è iniziato a parlare della Direttiva UE 2023/970, la reazione più frequente delle aziende è stata di tipo attendista.
La Pay Transparency veniva percepita come un tema futuro, legato a una scadenza ancora lontana, oppure come un adempimento destinato soprattutto alle imprese di grandi dimensioni. L’attenzione si concentrava prevalentemente sugli obblighi di reporting e sulla pubblicazione delle fasce retributive.
Questa lettura ha progressivamente lasciato spazio a una maggiore consapevolezza.
Le imprese hanno compreso che il vero impatto della normativa non dipende esclusivamente dalla dimensione aziendale né dalla data del primo report. Anche le organizzazioni non ancora soggette agli obblighi più articolati devono gestire processi di selezione più trasparenti, richieste informative da parte delle persone e criteri retributivi maggiormente strutturati.
Soprattutto, è diventato evidente che non è possibile costruire un sistema di Pay Transparency in poche settimane. Prima di comunicare i dati è necessario verificarne la qualità. Prima di dichiarare che due persone svolgono un lavoro di pari valore è necessario disporre di una metodologia di valutazione. Prima di spiegare una differenza retributiva è necessario accertare che quella differenza sia fondata su criteri oggettivi, neutrali e documentabili.
Per molte imprese, la Pay Transparency ha quindi iniziato a funzionare come uno strumento di diagnosi organizzativa.
Ha portato alla luce situazioni stratificate nel tempo:
- accordi individuali non più coerenti con il ruolo;
- aumenti concessi senza criteri formalizzati;
- percorsi di crescita differenti tra funzioni;
- sistemi premianti non uniformi;
- disallineamenti derivanti da fusioni o acquisizioni;
- job description non aggiornate;
- ruoli simili associati a inquadramenti e fasce differenti;
- carriere rallentate da maternità, genitorialità o responsabilità di cura;
- dati HR e payroll frammentati o difficilmente confrontabili.
La trasparenza, in questo senso, non crea le disuguaglianze. Le rende osservabili e obbliga l’organizzazione a comprenderne le cause.
Come sta rispondendo il mercato
Il mercato italiano sta attraversando una fase di passaggio tra sensibilizzazione e progettazione concreta.
Una parte delle aziende continua a cercare prevalentemente informazioni sugli obblighi: chi rientra nella disciplina, quali comunicazioni dovranno essere effettuate, da quando si applicano le diverse disposizioni e quali conseguenze sono previste.
Le organizzazioni più strutturate, invece, stanno già spostando l’attenzione sulle condizioni necessarie per adeguarsi:
- qualità e completezza dei dati retributivi;
- classificazione dei ruoli;
- definizione delle categorie di lavoro di pari valore;
- revisione della job architecture;
- costruzione di salary range coerenti;
- formalizzazione dei criteri di aumento e promozione;
- individuazione dei gap non giustificati;
- integrazione tra HR, payroll, legal, sostenibilità e relazioni sindacali;
- preparazione della comunicazione interna.
Le aziende non cercano semplicemente un software che calcoli il gender pay gap. Cercano un metodo per comprendere i dati, mettere ordine nei ruoli, leggere correttamente le differenze e costruire un sistema che continui a funzionare anche dopo il primo assessment.
Il mercato sta quindi passando da una domanda informativa a una domanda organizzativa: non soltanto “che cosa prevede la norma?”, ma “come rendiamo il nostro modello retributivo coerente, trasparente e sostenibile?”.
Il vero punto critico: definire il lavoro di pari valore
Uno degli aspetti più complessi della Pay Transparency è la job evaluation, cioè la valutazione oggettiva del valore dei ruoli.
Nelle organizzazioni è frequente ritenere che il confronto debba avvenire solamente tra persone che svolgono la stessa mansione. Il concetto di lavoro di pari valore è però più ampio.
Due ruoli possono svolgere attività diverse ed essere comunque comparabili per valore quando presentano livelli analoghi di competenza, responsabilità, impegno e condizioni di lavoro. Questo richiede una lettura trasversale dell’organizzazione, non limitata ai titoli delle posizioni o alla collocazione nei singoli dipartimenti.
La difficoltà è trasformare strutture organizzative spesso costruite per stratificazioni successive in un sistema leggibile.
Per farlo occorre:
- definire con chiarezza ruoli e responsabilità;
- adottare criteri di valutazione oggettivi e neutrali rispetto al genere;
- creare categorie omogenee di lavoro di pari valore;
- associare ai ruoli fasce retributive coerenti;
- analizzare i differenziali medi e mediani;
- distinguere gli scostamenti giustificabili da quelli che richiedono un intervento;
- formalizzare un piano di adeguamento;
- monitorare nel tempo gli effetti delle decisioni retributive.
Il calcolo del gap è quindi soltanto una parte del percorso. Senza una job architecture solida, anche il dato più preciso rischia di essere interpretato in modo incompleto.
L’approccio di Good Impact: dalla compliance alla governance retributiva
Good Impact, Società Benefit del Gruppo Fiabilis, affronta la Pay Transparency come progetto di sostenibilità sociale e trasformazione organizzativa.
Il punto di partenza non è il software e non è nemmeno il mero adempimento normativo. Il lavoro parte dalla comprensione dell’organizzazione: ruoli, inquadramenti, responsabilità, politiche retributive, processi di valutazione, progressioni di carriera e qualità dei dati disponibili.
L’approccio si sviluppa attraverso più dimensioni integrate:
- analisi inquadramentale e verifica della coerenza rispetto al CCNL;
- revisione della job architecture;
- definizione delle categorie di lavoro di pari valore;
- costruzione o revisione delle fasce retributive;
- calcolo dei differenziali retributivi medi e mediani;
- individuazione e analisi degli outlier;
- definizione dei criteri di aggiustamento;
- predisposizione di piani di riduzione dei gap non giustificati;
- revisione delle politiche retributive e dei sistemi di salary review;
- progettazione dei career framework;
- formazione di HR, manager e recruiter;
- comunicazione interna e accompagnamento culturale;
- supporto nella gestione delle relazioni sindacali e delle situazioni precontenziose.
Il valore distintivo è l’integrazione tra competenze normative, organizzative, HR ed ESG. La trasparenza retributiva viene trattata come parte della governance aziendale, non come un esercizio isolato di analisi dei dati. È la stessa impostazione espressa nel materiale di servizio di Good Impact, che presenta la Pay Transparency come un percorso consulenziale umano, indipendente e finalizzato a generare impatto duraturo.
Il supporto tecnologico di Evenpay
All’interno di questo percorso, la tecnologia svolge un ruolo essenziale, ma non sostituisce la valutazione professionale.
Evenpay supporta l’analisi strutturata dei dati retributivi e consente di individuare differenze, monitorare i gap e simulare possibili interventi correttivi. La piattaforma viene inserita in un progetto più ampio che comprende job architecture, definizione dei ruoli, competenze, responsabilità, fasce retributive e percorsi di crescita.
L’obiettivo non è produrre un semplice risultato numerico, ma trasformare i dati HR e payroll in informazioni utilizzabili per prendere decisioni.
Il supporto tecnologico permette di:
- organizzare dati provenienti da fonti differenti;
- analizzare le retribuzioni per genere e categoria;
- individuare disallineamenti e scostamenti;
- distinguere i gap spiegabili da quelli potenzialmente ingiustificati;
- simulare scenari di correzione;
- monitorare gli effetti delle azioni intraprese;
- produrre una reportistica comprensibile e documentabile;
- sostenere le decisioni con evidenze oggettive.
La partnership con Evenpay consente quindi a Good Impact di integrare capacità di analisi tecnologica e accompagnamento consulenziale. La piattaforma rende il dato leggibile; il lavoro consulenziale consente di interpretarlo, contestualizzarlo e trasformarlo in una decisione coerente con l’organizzazione.
Pay Transparency e UNI/PdR 125: due strumenti complementari
Il collegamento tra Pay Transparency e UNI/PdR 125:2022 è diretto.
La UNI/PdR 125 chiede alle organizzazioni di adottare un sistema di gestione per la parità di genere fondato su politiche, responsabilità, obiettivi e KPI. Tra gli ambiti osservati rientrano la gestione delle persone, le opportunità di crescita, l’equità remunerativa, la tutela della genitorialità e la conciliazione vita-lavoro.
La Pay Transparency rafforza la dimensione retributiva di questo sistema.
Da una parte, rende visibili le differenze e richiede che siano spiegate attraverso criteri oggettivi. Dall’altra, la UNI/PdR 125 offre una struttura di governance che permette di trasformare l’analisi dei dati in obiettivi, responsabilità, azioni correttive e miglioramento continuo.
La relazione tra i due strumenti può essere sintetizzata così:
la Pay Transparency rende visibile ciò che la UNI/PdR 125 misura; la UNI/PdR 125 rende strutturale e governabile ciò che la Pay Transparency fa emergere.
La trasparenza migliora la qualità dei dati e riduce le zone d’ombra. La certificazione inserisce quei dati in un sistema verificabile, con responsabilità chiare e controlli periodici. Affrontate insieme, permettono all’azienda di superare una logica puramente dichiarativa e costruire un percorso credibile di parità.
Per le organizzazioni già certificate, o prossime al rinnovo della certificazione, la Pay Transparency rappresenta l’occasione per verificare la solidità del sistema adottato. Non basta infatti disporre di una policy sulla parità. Occorre dimostrare come quella policy orienta concretamente retribuzioni, avanzamenti, selezione e accesso alle opportunità.
Il legame con la UNI/PdR 192: intervenire sulle cause organizzative dei gap
Il collegamento con la UNI/PdR 192:2026 amplia ulteriormente la prospettiva.
La UNI/PdR 192 è dedicata alle politiche per la conciliazione vita-lavoro, la genitorialità, il supporto ai caregiver e il welfare organizzativo. Non propone un semplice catalogo di benefit, ma un sistema di gestione basato su politiche formalizzate, obiettivi, azioni, KPI, monitoraggio e miglioramento continuo.
Il rapporto con la Pay Transparency è meno immediato, ma strategicamente molto importante.
I divari retributivi non nascono sempre da una decisione salariale apertamente discriminatoria. Possono essere il risultato di percorsi professionali discontinui, minore accesso alle opportunità, periodi di assenza, riduzione della disponibilità oraria, carichi di cura distribuiti in modo non equilibrato o modelli di lavoro che penalizzano chi assume maggiori responsabilità familiari.
La UNI/PdR 125 interviene sulla misurazione della parità, sugli squilibri e sulle opportunità. La UNI/PdR 192 approfondisce alcune condizioni organizzative che possono generare o consolidare quegli squilibri nel tempo. Il collegamento era già stato sintetizzato internamente da Good Impact osservando che la 125 interviene sugli effetti, mentre la 192 consente di lavorare più in profondità sulle cause organizzative connesse alla continuità professionale.
Integrare Pay Transparency, UNI/PdR 125 e UNI/PdR 192 significa quindi agire su tre livelli:
- rendere visibili le differenze, attraverso dati retributivi affidabili;
- governare la parità, attraverso policy, KPI e responsabilità;
- rimuovere le condizioni organizzative che alimentano i divari, attraverso misure di conciliazione, genitorialità e continuità di carriera.
Un intervento esclusivamente retributivo può correggere un gap esistente. Un sistema organizzativo integrato può evitare che quello stesso gap si riproduca.
Dalla parità retributiva alla sostenibilità sociale
La Pay Transparency è quindi un tema pienamente ESG.
Riguarda la componente Social perché incide su equità, inclusione, qualità del lavoro, fiducia e accesso alle opportunità. Riguarda anche la Governance perché richiede responsabilità chiare, dati affidabili, processi verificabili, controlli e capacità di rendicontazione.
Un’organizzazione che non sa spiegare come determina le retribuzioni non ha soltanto un problema salariale. Ha un problema di governance.
Al contrario, un’azienda capace di dimostrare la coerenza delle proprie decisioni rafforza:
- la fiducia delle persone;
- la credibilità del management;
- l’attrattività verso candidati e candidate;
- la qualità delle relazioni interne;
- la reputazione nei confronti di clienti e stakeholder;
- la solidità dei percorsi di certificazione;
- la capacità di rendicontare il proprio impatto sociale.
Per questo la Pay Transparency non dovrebbe essere gestita come un progetto isolato dell’ufficio HR. Richiede il coinvolgimento di direzione, HR, payroll, legal, sostenibilità, comunicazione e relazioni sindacali.
Prepararsi significa costruire un sistema, non soltanto produrre un report
La fase attuale rappresenta per le aziende un passaggio decisivo.
Aspettare la prima richiesta informativa o la prima scadenza di reporting significa rischiare di affrontare il tema in modo frammentato e reattivo. Prepararsi significa invece utilizzare la normativa come occasione per mettere ordine nei processi.
Le organizzazioni possono iniziare da alcune domande essenziali:
- I ruoli sono descritti e classificati in modo coerente?
- Disponiamo di criteri oggettivi e neutrali per valutarne il valore?
- Le fasce retributive sono definite, aggiornate e applicate in modo uniforme?
- Sappiamo spiegare perché persone comparabili ricevono trattamenti differenti?
- Aumenti e promozioni seguono criteri formalizzati?
- I dati HR e payroll sono completi, accessibili e confrontabili?
- Sappiamo individuare le cause organizzative dei gap?
- Le politiche di genitorialità e conciliazione sostengono realmente la continuità professionale?
- La Pay Transparency è integrata nel sistema di gestione della parità di genere?
- HR e manager sono pronti a comunicare i criteri retributivi alle persone?
Le risposte permettono di capire se l’organizzazione è pronta non soltanto ad adempiere alla normativa, ma a trasformare la trasparenza in una leva di qualità organizzativa.
L’approccio integrato di Good Impact
Good Impact accompagna le imprese lungo l’intero percorso di adeguamento e trasformazione, unendo:
- competenze sulla normativa italiana ed europea;
- analisi organizzativa e inquadramentale;
- job architecture e job evaluation;
- analisi dei dati retributivi;
- supporto tecnologico attraverso Evenpay;
- definizione delle politiche retributive;
- formazione e accompagnamento al cambiamento;
- integrazione con la UNI/PdR 125;
- integrazione con la UNI/PdR 192;
- costruzione di sistemi ESG orientati all’impatto sociale.
La trasparenza retributiva non viene trattata come un punto di arrivo. È l’occasione per costruire un’organizzazione nella quale criteri, responsabilità e opportunità siano più chiari per tutti.
Perché essere trasparenti non significa semplicemente mostrare i numeri. Significa essere in grado di spiegare le decisioni che hanno prodotto quei numeri e dimostrare che sono fondate su un sistema equo, coerente e sostenibile nel tempo.
La tua organizzazione è pronta a rendere trasparenti e documentabili le proprie decisioni retributive?
Con Good Impact puoi analizzare la struttura attuale, individuare i gap e costruire un percorso integrato tra Pay Transparency, UNI/PdR 125 e UNI/PdR 192
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